par Stéphane Après la charge mentale, un autre effet du travail hybride mérite d’être isolé : celui qui touche spécifiquement le poste d’assistant·e de direction. Le télétravail est aujourd’hui une pratique installée et globalement plébiscitée par les salariés — mais le rôle d’assistanat, construit historiquement autour de la présence physique (accueil, circulation de l’information, coordination en temps réel), n’en tire pas les mêmes bénéfices que d’autres fonctions.
Ce que montre la dernière enquête nationale sur le télétravail
L’Observatoire du télétravail — lancé en 2022 par l’Ugict-CGT avec le soutien de Secafi, Malakoff Humanis et l’Anact — a publié le 15 octobre 2025 sa nouvelle enquête « Télétravail : stop ou encore ? », menée entre mars et août 2025 auprès d’un échantillon pondéré de 5 336 salariés télétravaillants (article de synthèse signé Lucie Chevron, Helloworkplace, 17 octobre 2025).
Les résultats pointent un point aveugle qui concerne directement les fonctions de coordination : 71 % des managers n’ont reçu aucune formation au management hybride, et 43 % estiment que le télétravail rend le management plus complexe, avec pour conséquence davantage de fatigue, de stress et une difficulté à détecter le mal-être de leurs équipes. Par ailleurs, 30 % des répondants peinent à décrocher, et deux salariés sur trois déclarent ne pas avoir été consultés lors de la réorganisation de leurs espaces de travail — une donnée qui touche directement les assistant·es lorsqu’un passage au flex-office redistribue les repères physiques dont dépendait leur fonction d’accueil et de circulation.
Je n’ai trouvé aucune enquête publiée portant spécifiquement sur le télétravail des assistant·es de direction. Les chiffres ci-dessus concernent les salariés et les managers en général ; leur transposition au métier d’assistanat relève d’un raisonnement, détaillé ci-dessous, et non d’une donnée mesurée sur ce poste précis.
Pourquoi le poste d’assistanat encaisse différemment le distanciel
Le raisonnement tient à la nature même de la fonction. L’assistant·e de direction joue un rôle de liaison : il ou elle capte une information au fil de l’eau (une conversation de couloir, une remarque en marge d’une réunion, un dirigeant qui passe la tête pour signaler un changement de dernière minute) et la fait circuler vers les bonnes personnes, souvent avant même qu’une demande formelle soit exprimée. Ce mécanisme repose largement sur la coprésence physique. À distance, cette information informelle ne circule plus de la même façon : elle doit être sollicitée, formalisée, ou elle se perd — ce qui déplace une partie de la charge de coordination vers des canaux numériques (messagerie, visio) moins fluides que l’échange informel en présentiel.
Le chiffre de 43 % de managers jugeant le hybride plus complexe à piloter est révélateur d’une difficulté de nature comparable : moins de repères informels, plus de coordination explicite à produire. L’assistant·e de direction, qui joue souvent un rôle d’interface entre un dirigeant partiellement présent et une équipe elle-même en configuration hybride, cumule potentiellement cette difficulté sur deux fronts à la fois plutôt qu’un seul.
Le manque de formation, un angle mort qui déborde sur l’assistanat
L’enquête souligne que 71 % des managers n’ont reçu aucune formation au management hybride. Aucune donnée équivalente n’existe pour les assistant·es de direction — mais rien n’indique qu’ils et elles soient mieux accompagné·es sur ce point précis : la fonction de coordination à distance qu’implique l’assistanat hybride (organiser une réunion mixte présentiel/distanciel, arbitrer entre les fuseaux horaires d’une équipe dispersée, relayer une information sensible sans la déformer) n’est pas plus enseignée pour ce métier que pour le management.
Des leviers concrets à mettre en place
Trois pistes directement actionnables, sans attendre un plan de formation officiel :
Formaliser ce qui circulait à l’oral : tenir un compte rendu bref et systématique des informations informelles qui, en présentiel, circulaient sans être écrites — pour qu’elles atteignent aussi les collègues en télétravail ce jour-là.
Clarifier le canal par type d’information : définir avec la direction quel canal (messagerie instantanée, mail, appel) correspond à quel niveau d’urgence, pour éviter que tout finisse en sollicitation immédiate faute de règle établie.
Documenter la charge de coordination hybride : au même titre que pour la charge mentale, noter le volume réel de réunions mixtes organisées, d’arbitrages de créneaux et de relais d’information assurés à distance — pour objectiver un travail que l’absence de présence physique rend d’autant plus invisible.
Le télétravail n’est pas en soi un problème pour l’assistanat ; c’est l’absence d’adaptation du rôle à ce nouveau mode de fonctionnement qui pèse. Documenter précisément ce que ce rôle exige à distance est un préalable pour que l’organisation en tienne compte.
Sources :
- Observatoire du télétravail (Ugict-CGT, Secafi, Malakoff Humanis, Anact), enquête « Télétravail : stop ou encore ? », publiée le 15 octobre 2025, 5 336 répondants — synthèse par Lucie Chevron, Helloworkplace, 17 octobre 2025: helloworkplace.fr
