par Stéphane Après avoir traité l’infobésité et le droit à la déconnexion, un troisième sujet s’impose naturellement : la charge mentale. Pas la fatigue physique ni la surcharge d’agenda visible sur un planning, mais ce travail de fond permanent — anticiper, mémoriser, arbitrer, relancer — qui ne s’arrête jamais vraiment et que personne ne voit tourner.
Un concept né hors du bureau, mais qui s’y applique directement
La notion de charge mentale n’est pas née dans l’entreprise. C’est la sociologue Monique Haicault qui l’a formulée en 1984, dans son article « La gestion ordinaire de la vie en deux », pour décrire le travail invisible de planification et d’organisation que les femmes assumaient dans la sphère domestique : penser aux tâches à venir, prendre les rendez-vous, faire en sorte que tout soit fait sans qu’on ait besoin de le demander. Ce constat a depuis été transposé au monde professionnel — logiquement, tant la mécanique décrite (anticiper en continu, sans reconnaissance ni visibilité du travail fourni) recoupe presque terme à terme ce que recouvre au quotidien le poste d’assistant·e de direction.
Ce que montrent les chiffres du dernier baromètre
Selon le 2ᵉ Baromètre IFOP & News RSE de la charge mentale des actifs, cité par myRHline (article de Marianne Blanc, actualisé le 27 décembre 2025), 81 % des actifs déclarent ressentir au moins un effet négatif parmi six critères : stress au travail, hyperconnexion, troubles du sommeil, impression de « ne pas s’en sortir » et sentiment d’intrusion de la vie professionnelle dans le quotidien. Pour 37 % d’entre eux, cette impression d’être dépassé devient un état quasi permanent.
Le même baromètre relève un écart de genre (67 % des femmes concernées contre 57 % des hommes) et un facteur d’encadrement : 82 % des managers supervisant cinq personnes ou plus se disent touchés. Il souligne aussi que les fonctions publiques et administratives figurent parmi les plus exposées, en lien avec une charge administrative dense et des contraintes organisationnelles fortes — un terrain qui recoupe directement les missions du poste d’assistant·e.
Je n’ai pas trouvé, à ce jour, d’étude ou de baromètre publié portant spécifiquement sur la charge mentale des assistant·es de direction. Les chiffres ci-dessus concernent l’ensemble des actifs et les fonctions administratives au sens large ; leur application au métier d’assistanat relève d’un rapprochement raisonné, pas d’une donnée mesurée sur ce métier précis.
Pourquoi l’assistanat concentre structurellement ces facteurs
Ce rapprochement s’appuie sur ce que le poste implique par construction. L’assistant·e de direction n’exécute pas une tâche à la fois : il ou elle tient simultanément plusieurs fils — l’agenda d’un ou plusieurs dirigeants, les relances en cours, les dossiers en attente d’une décision, les imprévus du jour — sans que la charge de coordination entre ces fils soit jamais formalisée ni comptée dans une fiche de poste. C’est précisément ce que Haicault décrivait pour la sphère domestique : un travail de gestion continue, fait pour que rien ne se voie tomber, et dont la valeur n’apparaît que lorsqu’il fait défaut.
S’y ajoute un facteur identifié par le baromètre comme aggravant en général : l’interruption permanente. Une sollicitation qui interrompt une tâche en cours ne coûte pas seulement le temps de la sollicitation elle-même, mais aussi le temps de reprise de concentration qui suit — un mécanisme documenté en ergonomie cognitive, indépendamment du métier.
Des leviers pour alléger, sans nier la réalité du poste
Trois pistes, concrètes et actionnables sans attendre une réorganisation du service :
Rendre visible l’invisible : tenir une liste unique et partagée des dossiers en cours plutôt qu’une mémoire uniquement mentale, pour que la charge de suivi ne repose plus sur un seul cerveau qui doit tout retenir.
Grouper les interruptions : définir avec sa direction des plages de sollicitation et des plages protégées, plutôt que de traiter chaque demande au fil de l’eau — cela réduit le coût de reprise de concentration évoqué plus haut.
Nommer la charge en entretien : le baromètre montre que la charge mentale reste largement invisible tant qu’elle n’est pas objectivée. La documenter (nombre de dossiers suivis en parallèle, relances gérées, arbitrages pris) est un point de départ concret pour qu’elle soit reconnue dans l’évaluation du poste, pas seulement subie en silence.
La charge mentale de l’assistanat n’est pas une fatalité du métier : c’est un phénomène qui, comme celui décrit par Haicault il y a quarante ans dans la sphère domestique, ne s’allège qu’à partir du moment où il est nommé et rendu visible.
Sources :
- Monique Haicault, « La gestion ordinaire de la vie en deux », 1984 — Wikipédia, biographie et présentation du concept
- Jessica Biot / Marianne Blanc, « Le vrai poids de la charge mentale au travail : chiffres, causes, solutions », myRHline, actualisé le 27 décembre 2025, citant le 2ᵉ Baromètre IFOP & News RSE — myrhline.com
